Развитие предприятий массового питания (ч. 4)

Цикл возобновления или ностальгия наблюдается в настоящее время с ростом количества блинных, пельменных, вареничных, чебуречных и т.д. Потерявшее свою привлекательность много лет назад направление «домашнего питания» стало возрождаться ещѐ в докризисный период. Причинами этого стали усиливающаяся конкуренция на рынке массового питания и поиск свободных ниш. В период кризиса недорогое, сытное и любимое блюдо оказалось активно востребовано. В гастрономическом менталитете казахстанцев блюда из теста с начинкой очень популярны и присутствуют практически во всех кухнях: вареники, пельмени, манты, чебуреки, пигоди (корейские вареники на пару), блинчики и многое другое.
В меню специализированных заведений несколько десятков наименований с оригинальной рецептурой теста и начинки. В республике действует множество независимых заведений, в т.ч. семейного типа. Началось проникновение российских франшиз в частности в пограничной северной области (г. Павлодар) открыла свои павильоны томская сеть стрит — фуда «Сибирские блины». В другом казахстанском городе — Костанае начала работу пермская франшиза «Пельмешки да вареники». Рентабельность подобного рода заведений составляет 30%, но имеет устойчивый всесезонный оборот. Наценка на блинах, пельменях и варениках в среднем 200%.
Примеров провалов при выходе на рынок в системе массового питания, к сожалению, более чем достаточно, закрывается каждый пятый вновь открывшийся казахстанский ресторан, кафе или бар. Жизнеспособность заведения проявляется уже в первые полгода. Если за это период не произошло значительного роста посещаемости, не начала нарастать прибыль то, скорее всего, кривая жизненного цикла окажется пологой и недолговечной. Сам цикл закончится уже через год, в крайнем случае, через два с момента начала деятельности.
Тенденции, прогнозируемые для развития на казахстанском рынке массового питания, нужно улавливать и развивать. Заведения не всегда могут им противостоять, а именно изменять свой жизненный цикл, в сторону продления активной прибыльной фазы, но существуют и примеры успешной трансформации ЖЦТ. Для освоения трендовых тенденций могут и должны быть использованы классические маркетинговые инструменты, которые, к сожалению, не в полной мере освоены отечественными практиками. Для изменения ЖЦ требуется отличная, от общепринятых, маркетинговая стратегия, позволяющая изменить систему управления спросом. Подобной стратегией может выступать система управления взаимоотношениями с клиентом, построенная на обширной базе данных о клиентах и активном маркетинге (CRM).Остановимся на результатах её внедрения с точки зрения влияния на оборот и прибыль организации, и возможности продления жизненного цикла заведения.
Развлекательный комплекс «Каир» (Казахстан, г. Караганда) стал базой внедрения CRM системы на четвертом году своего существования. До этого периода оборот и прибыль заведения развивались по традиционной схеме жизненного цикла. Заведение завершало стадию активного роста, он замедлился, и предприятие постепенно входило в неизбежную стадию зрелости. Объѐм оказываемых услуг нарастал незначительно, количество обслуживаемых клиентов достигло 3 тыс. человек постоянных гостей, бывавших в комплексе несколько раз в год и чаще. На рисунке 4 приведены данные месячных колебаний оборота и прибыли за указанный период.
С накоплением большого числа лояльных клиентов (до 3 тыс. чел.), при объёме клиентской базы в год 10-15 тыс. чел., была осознана необходимость поддержания долгосрочных отношений с клиентами. Качественно новой основой отношений стало введение CRМ системы, что вскоре привело к осознанию возможности управления спросом.
Первоначально CRМ — система поддерживала контакты и подпитывала лояльность гостей с уже сформированным спросом (2006-2007 год) , помогала удержать обороты и максимизировать прибыль. Затем заведение вступило в неизбежную фазу зрелости, сопровождавшуюся обычным снижением оборотов и падением прибыли. В этот период, на пятый-шестой год работы заведения, теряется привлекательность для клиентов за счет потери новизны .Сформированная привязанность, если ее не поддерживать дополнительно, постепенно перестаѐт переходить в активный спрос. В развлекательном комплексе «Каир» к этому времени овладели механизмами CRM- системы и концепцией маркетинга взаимоотношений. Для новых и уже завоеванных клиентов стали регулярно возбуждать интерес и стимулировать спрос, более того, на ряд крупных мероприятий (Новый год, 8 марта, 14 февраля) спрос успешно конструировали. В результате удалось затормозить падение кривых оборота и прибыли и удержать их на уровне активных ранних фаз жизненного цикла.