Развитие предприятий массового питания

Инвестиционная привлекательность и размер рентабельности массового питания Казахстана в целом и ресторанного бизнеса в частности, имеют два уровня оценок, в значительной степени расходящиеся между остаѐтся не менее 60%. Этому способствует специфика производственного процесса и бухгалтерского учѐта системы питания, позволяющая значительно варьировать границы затрат, суммы наличных средств и число обслуживаемых посетителей. В последние годы наблюдается устойчивая тенденция выхода системы массового питания «из тени» и переход на автоматизированные формы учёта (использование R-keeperов, SERVIO ,COMPAS SQL 2010, Lite Pos и др.).
«Осветлению» способствуют несколько факторов, в том числе и кризисные явления в экономике. Многие собственники, развивая предприятия питания на диверсифицированной основе и в удалении от основного бизнеса, заинтересованы в жёстком контроле, который рассчитывают получить, внедряя современные технологии. В условиях падения спроса, любые потери и, в первую очередь вызванные усилившейся нелояльностью персонала, оказываются болезненными для предприятия. Переход на открытые системы учета позволяет предотвратить хищения и злоупотребления со стороны персонала. Воровство не только наносит прямой экономический ущерб, но и серьѐзно подрывает репутацию и конкурентоспособность заведения на длительный период.
Немаловажным фактором остаётся коррупция и мероприятия по борьбе с ней. Общеизвестно, что рестораны, сауны и клубы особенно привлекательны для различного рода проверяющих, «нечистых на руку». Массовое питание в Казахстане регулярно подвергается обоснованным и незаконным проверкам, что приводит к отвлечению людских и финансовых ресурсов. Для того, что бы снизить издержки коррупционного давления, так же предпринимаются попытки перевода учѐта на новые, компьютеризированные формы.
К сожалению, изменение системы бухгалтерии не означает появление в широком использовании качественной аналитической информации, способной представить публично картину развития массового питания республики. В оценке своих финансовых показателей заведения остаются, по прежнему, крайне консервативными и закрытыми. Для изучения ситуации, автором были использованы данные собственных полевых исследований, проведённые в рамках профессионального содружества Ассоциации Рестораторов. Они согласуются и коррелируются с оценками других отечественных экспертов, приведёнными в специализированных изданиях и открытой печати, что позволяет составить целостную картину инвестиционных циклов развития предприятий массового питания Казахстана.
Инвесторов привлекает быстрая окупаемость бизнеса в системе массового питания. Считается, что в среднем вложения в ресторан в Казахстане окупаются за 2- 3 года, хотя могут быть и более короткие сроки средняя стоимость инвестиций составляет 1,5 тыс. дол. на квадратный метр (1,2,3) . Конечно, затратность сильно зависит от классности ресторана и, в первую очередь его месторасположения: так в наиболее дорогих и престижных местах республики- центре Алматы, в так называемом «золотом квартале» — первоначальный объём инвестиций в открытие элитного ресторана составляет не менее 1 млн. дол [3] .
С наступлением кризиса на рынке недвижимости, а затем и в экономике вцелом, затратность вложений сократилась. Сейчас средняя сумма инвестиций составляет 300-500 тыс. дол. и большинство новинок, появляющихся на ресторанном рынке, отличается экономичностью [2]. В целом вложения сопоставимы в Казахстане, России и других странах СНГ. По оценкам международных экспертов сети франшизы «Сбарро» (Италия) требуется порядка [1]:
- 9 млн. руб. или 45 млн. тг. (370 тыс. дол. по курсу периода) для открытия ресторана в отдельно стоящем здании;
- 4,5 млн. руб. или 22,5 млн. тг. (190 тыс. дол. по курсу периода) для открытия предприятия в системе фуд- корта.
По оценке комапнии «Рос- Интер» (продвигающей на рынке различных стран бренды «T.G.I. Fridays», «IL Патио», «Планета Суши» и др.) средние инвестиции в открытие одного семейного ресторана в России и СНГ составляют от 420 до 600 тыс. дол.
На столичных рынках реализация проектов усложняется из-за сильной конкуренции и высоких арендных ставок. Высокая окупаемость достигалась, в том числе за счет аренды помещений. В период 2005-2008 годов аренда росла в среднем на 15% в год, в 2009 году ставки остановились и даже начали снижаться.
В условиях высокодинамичного рынка, когда одновременно происходят процессы изменения спроса, повышения конкуренции, территориального перемещения, большую привлекательность имеют мобильные экономичные проекты. Привлекателен бизнес кофеен, для его организации достаточно площади от 50 кв. м. и стартовых вложений от 8 до 15 тыс. доларов (без учета аренды).
Рентабельность продукта кофейни достигает 500-1000%, что обеспечивает окупаемость в течение 2-3 лет даже при дополнительных расходах на обучение кондитера и баристо за рубежом.
Эксперты отмечают, что по сравнению с Европой, где рентабельность в секторе питания составляет 25-30%, в Казахстане она достигает 40% и более [1]. Основными статьями расходов являются себестоимость напитков и продуктов (25-35 %) и стоимость рабочей силы (от 40 до 50% расходов без учета продуктов). Для достижения минимального уровня рентабельности её необходимо удерживать на 15% при очень высокой проходимости [1].
Наши многолетние исследования в целом подтверждают эту тенденцию. Средняя рентабельность заведений питания составляет 35%. Рестораны банкетного типа могут поднимать ее до 40% в текущей деятельности и 50% в период высокого спроса (Новый Год, сезон выпускных или свадеб). Изменение рентабельности связано так же со сроком деятельности заведения, циклом его жизненного развития.
Концепция жизненного цикла исходит из того, что вытеснение одного товара другим, более совершенным, имеет не только конкурентную составляющую, но и связано со временем существования исходящего товара на рынке. Жизненный цикл товара — это время его существования на рынке в статусе активного игрока, имеющего привлекательное товарное предложение и способного получить устойчивую прибыль. Концепция тут применима к различным видам товаров, а так же услуг, в том числе заведений системы массового питания. Классический график ЖЦТ приведен на рисунке 1.

Е. С.Петренко www.elibrary.ru